Передача руководства



Картинки по запросу сейфПередача руководства — это один из самых трудных вызовов, с которыми сталкиваются скрытые чемпионы. Справедливо утверждение, что чем сильнее личность нынешнего лидера, тем сложнее передать власть следующему поколению управленцев. «История сильных лидеров компании часто бесславно оканчивается неудачным выбором преемника», — говорит Михаэль Стошек (Michael Stoschek), сам на протяжении 34 лет являвшийся генеральным директором мирового лидера Brose. Эта проблема особенно актуальна для основателей компании. Здесь отчетливо проявляется дилемма между преемственностью курса и необходимостью передачи власти другому поколению. Кстати, руководству нужно подумать о том, чтобы купить сейфы, ведь это важный момент безопасности!

Я приведу три примера этой проблемы. Основателю одного успешного поставщика услуг исполнилось 67 лет. Когда я спросил у него о преемнике, он ответил: «Я чувствую себя очень уверенно. Думаю, еще десяток лет я смогу играть активную роль в управлении фирмой. У нас есть несколько людей в среднем звене управления, которые способны принять на себя управление всей компанией, когда я уйду в отставку». Почти десять лет назад я задал ему тот же самый вопрос и получил такой же ответ, как и сегодня.

Схожий тон прозвучал и в другом разговоре с генеральным директором скрытого чемпиона с доходом более чем в 1,4 млрд дол. США Ему как раз исполнилось 72 года, и он дал мне понять, что вопрос о преемнике стоит на повестке дня. Но он вынужден продолжать руководить компанией, пока не будет найден подходящий, испытанный и проверенный преемник.

В третьем случае, после нескольких встреч я признал себя побежденным и сгоряча бросил в лицо генеральному директору, которому было под 80: «Нам следует закончить разговор о преемственности. Ты не можешь передать власть. Это факт. Мы можем лишь ждать того времени, когда ты уже не сможешь продолжать». Он ответил: «Ты, скорее всего, прав», — и счастливо продолжил управлять своей компанией.

Преемственность руководства имеет решающее значение для будущего развития каждой компании. Этот вопрос имеет особенное значение для семейных компаний, которые желают сохранить управление в руках семьи. Согласно одному из исследований, более 90% семейных предпринимателей хотят, чтобы компания и управление ею оставались в руках семьи. Однако только незначительному меньшинству, менее чем 10% фирм, удается соблюсти это до четвертого поколения. Треть отходит от этого принципа уже после первого поколения, а 2/3 оставшихся фирм — после второго1.

Как было показано в табл. 10.1, процент скрытых чемпионов, управляемых членами семьи, за истекшее десятилетие упал с 62,3 до 51,8%. В этих фирмах или не было подходящих преемников в семье, или потенциальные преемники не желали принимать на себя управление компанией, или возникали споры между преемниками. Конфликты между старшим и младшим поколениями или споры среди преемников возникают весьма часто. Старшее поколение в частности те, кто основал компанию, обычно хотят сохранить компанию и право управления внутри семьи. Это позиция понятна, но трудно осуществима по двум причинам.

Во-первых, нельзя предполагать, что дети имеют или автоматически наследуют способности по управлению компанией. Тот факт, что многие скрытые чемпионы становятся глобальными, сложными компаниями среднего бизнеса, только усугубляет ситуацию. Управление подобными организациями требует такой комбинации способностей и навыков, которая редко встречается. Если дети способные, то все хорошо. Если же нет, то семья должна быть готова к тому, чтобы передать управление человеку или команде, привлеченным извне. Статистика показывает, что число подобных случаев передачи управления наемным менеджерам увеличивается, но мы не знаем, продиктовано это необходимостью или свободным выбором.

Я рассматриваю принятие подобных моделей наделения собственностью менеджеров и связанные с ними управленческие решения как решающий фактор успеха для фондов прямых инвестиций1. Подобный подход, конечно, оставляет открытым вопрос о конечной судьбе компании, так как фонды прямых инвестиций, как правило, нацелены на то, чтобы спустя несколько лет выйти из капитала фирмы. Сохранит или нет после этого компания свою независимость, зависит от типа выхода фонда прямых инвестиций из капитала компании1 2

В прошлом многие скрытые чемпионы были проданы крупным корпорациям, так как семьи владельцев не могли решить проблемы, связанные с подготовкой преемника. Управлять постоянно усложняющимся бизнесом становилось все более трудно для них, либо молодое поколение просто теряло интерес к этому. Судьбы скрытых чемпионов, купленных крупными компаниями, очень разнятся между собой. Если корпорация давала скрытому чемпиону достаточно свободы, то он мог продемонстрировать быстрый рост благодаря предоставленным корпорацией крупным ресурсам. Компания Mannesmann может служить в данном случае примером1.

Но чаще интеграция в состав более крупной компании ограничивает скрытых чемпионов, поэтому они закрываются спустя некоторое время. Член генерального совета одной из корпораций сказал мне как-то: «Мы всегда приобретаем компании, надеясь впитать их сильные стороны и тем самым ликвидировать свои слабости. Но я слишком часто стал замечать, что примерно за трехлетний срок мы умудряемся разрушить их сильные стороны и передать в эти компании свою слабость». Проблему поиска преемника можно решить путем продажи компании более крупным организациям, так как те имеют большой запас молодых и талантливых менеджеров. Но гарантирует ли это долгосрочное выживание скрытого чемпиона? Это, однако, вопрос, ответ на который лежит далеко не на поверхности.

Когда дело доходит до подготовки будущих лидеров, скрытые чемпионы сталкиваются с той проблемой, что у них куда меньше «тренировочных возможностей» для топ- менеджеров, нежели в крупных корпорациях. Скрытые чемпионы — это обычно однопродуктовые, однорыночные компании с малым числом должностей, позволяющих приобрести опыт общего менеджмента Отличную образовательную возможность предоставляет управление зарубежным филиалом. Но многие филиалы скрытых чемпионов ограничиваются продажами и сервисом и, следовательно, не позволяют накопить достаточно многосторонний управленческий опыт. Управление ими предполагает более узкую зону ответственности, чем управление подразделением крупной корпорации, в котором представлены все этапы цепочки создания стоимости (в частности, производство. — Прим. ред.). Скрытые чемпионы, которые провели мягкую диверсификацию (soft diversification, т.е. диверсифицировали свое производство в смежные продукты и услуги, см. выше. — Прим, ред.), находятся в этом плане в лучшем положении. Их политика децентрализации обеспечивает идеальные тренировочные возможности для будущих топ-мененджеров в форме руководства [юридически] независимыми компаниями. Мы видим здесь еще одно преимущество децентрализации: она не только открывает дорогу развитию новых бизнесов но и обеспечивает подготовку будущих лидеров.


Похожие статьи

Загородный дом коттеджного типа обычно состоит из двух ...

Часто требуется защитить объект от злоумышленников, ...

При покупке или продаже, а также при квартирных и офисных ...


Комментарии к теме

Комментариев пока нет...

Добавить комментарий

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.


© 2013 Квартира - все о недвижимости.
При использовании материалов с нашего сайта активная гиперссылка обязательна Яндекс.Метрика